注：本文是一篇梦百合的研究文章，作者雪球huigoo，全文文字流畅，观点辩证，很有启发意义，小知申请并获得huigoo文章转载授权，在此再次表示感谢！
一、总成本领先战略？
从“利润=收入-成本”这个最简化的模型角度，有两种基本的竞争战略：差异化战略和总成本领先战略。前者着眼点在于以可接受的成本，创造独特的客户感知价值获得溢价；后者着眼点在于以可接受的定价，通过降低总成本获得超额收益。差异化战略的竞争优势一般来源于品牌、营销、创新、研发，总成本领先战略的竞争优势一般来源于规模效应、协同效应、学习效应。
这段时间我看了一些梦百合创始人
倪张根在雪球的帖子、网友aqrt线下采访创始人的纪要、小知-*蓝道参加股东大会的纪要，以及网上几个采访创始人的视频，有个初步的判断：现阶段梦百合采取的是总成本领先的竞争战略。主要有几个依据：
1、创始人多个场合提到产品主打性价比。比如在雪球帖子《我为什么看好梦百合-文化篇》中提到，“我们的产品追求好的性价比但并不是一味的便宜，我们说的性价比是指在我认可的梦百合的品质前提下的合理偏低的价格”。在近期一次机构调研时提到，在美国市场，比同品质竞品价格低15%-20%（好像是这个数，后来这个帖子删除了）。
2、管理层表示“公司核心竞争力是全球化的产能布局及规模效应”（摘自小知参加股东大会的纪要）。aqrt线下采访时问“我们的优势是什么，如果别人也进场呢？”时老倪回答“我们不怕，因为那会我们就是最大的了”。
3、老倪在雪球帖子《我为什么看好梦百合-业务篇》中提到，公司的竞争优势是“跨栏效应”也就是多方面相对（微小）优势组合的结果，后来在aqrt线下采访时又提到“现阶段梦百合最大的能力在于做正确哪怕微小的事情，不断重复”。我开始的时候比较疑惑，这话该这么理解呢？好像一般战略理论里面没见过这种说法，后来想这可能是对学习效应、细节精进的一种表述方式。
中国企业家比较少旗帜鲜明地说自己采取的是总成本领先战略，可能是避免被误解为纯打价格战、低端等负面形象。就是事可以这么办，但话不能这么说。其实，高性价比未必低价格，低价格未必低成本。以下所有内容都是基于梦百合基本竞争战略是总成本领先战略这个假设前提的。
二、是不是时间的朋友
床垫属于功能性产品，较少审美价值，几乎没有社交价值。在互联网时代，基于信息不对称的品牌价值会逐渐消解，回归到产品功能价值的较量。床垫的功能价值比较聚集，主要是舒适度和支撑度的平衡，主要技术都非常稳定，弹簧、乳胶、记忆绵都是数十年的成熟技术，同类别产品容易同质化，竞争将逐渐基于成本。
根据梦百合和喜临门的财报数据，床垫的主流毛利率区间是30%-40%，生产制造环节占了总成本的大头。材料特性上乳胶和记忆绵相似，而记忆绵有成本优势，而且乳胶长期有环保风险。这对于代工厂起家、专注于记忆绵材质的梦百合来说是有利的。床垫几乎不考虑审美价值和社交价值/人格价值，品牌经营中的营销复杂度降低了。这样看来，如果坚持总成本领先战略的话，时间可能会站在梦百合这一边。
三、对后续品牌经营的预判
全球产能布局和规模效应使梦百合在生产制造环节有成本优势，但在品牌经营环节则正好相反，如果梦百合坚持总成本领先战略，那么可以对后续市场行为有一些预判，特别是在规模效应、协同效应、学习效应方面。
（一）产品体系
1、量化。不少消费品会把关键品质参数标出来，让消费者有很清晰的认知度。比如白酒，说53度左右能实现酒精分子和水分子最佳缔合状态；又比如橙子，说17.5度是*金甜酸比。量化了就好比较，就好标准化，就消解了那些纯感性的忽悠。老倪说记忆棉能实现舒适度和支撑度的最佳平衡，说不定他们后续会搞出一个指标出来，说指标在这个区间最好，能够提高深度睡眠时间20-30%。
2、聚焦。过度多样化的产品序列会削弱规模效应，模糊产品/品牌定位，使消费者感到困惑，甚至连导购员都说不清楚。我亲身体会过，有段时间运营商的资费套餐五花八门，算来算去后来营业员自己都绕晕了。
我推测：梦百合现阶段可能会主打“酒店款”。因为从逻辑上来讲，酒店款面向各种人群具有最广泛的适用性，具有规模效应，同时又有酒店零压房体验的基础，具有协同效应。高端版可能会打“曼联牌”，以利用曼联代言的品牌提升效应。这样我们大致能看到梦百合品牌在市场上处于什么位置。后续再针对一些有特定需求的细分市场推出定制版，阶段性主推。
（二）销售网络
梦百合尝试了各种渠道模式，可能是国内软体家具厂商渠道模式最多的。年开始以批发模式拓展海外业务，年开始与国内酒店开展零压房合作模式，年开始在索菲亚门店合作铺货，年开始和国内家具连锁（红星、居然）合作开店，年和年甚至直接收购海外家具连锁渠道。对此有几点初步印象：
1、有点学习型组织的样子。敢于试错，能够不断进化，未来有各种可能性。一个模式跑通了之后，就会大胆复制。
2、舍得分利，敢花大钱，以追求规模效应。比如零压房模式免费提供床垫，直接收购家具连锁，国内经销商高比例分成，后续快速开店计划。
3、收购西班牙连锁MAX后的成功整合案例，初步显示了纵向一体化的协同效应，以及梦百合企业文化的可复制性，如果美国连锁Mor能够成功整合，基本可以确认梦百合善于做整合，反映的是优秀的协同效率。
4、年之后国内三年千店计划以及后续每年新开千店计划，可能是择时的节奏把握，即消费升级浪潮、房地产后周期、精装修时代硬装经销商转型这几个因素的叠加，这种择时意识也是成本意识的一种反映。另一方面，年收购MAX成功整合，可能使梦百合学习到了零售经验。在国内门店快速扩张过程中，许多经销商都是新加入的甚至是新入行的，梦百合能不能快速提高经销商的整体水平，打造一条成本快速向下的陡峭学习曲线，是内销业务发展的一个关键因素，关店率是一个观察指标。
5、根据券商的一个研究报告，-年美国床垫线上渠道销售占比从6%提升到21%。对于床垫这样高度依赖体验感知的产品，我推测这里面相当大比例是老客户复购。对于梦百合来说，现阶段线上渠道主要是品牌推广、入门款/体验款促销、线下门店导流。在电商这样一个开放平台，厂商能够快速相互学习，消费者能够在品牌之间透明比较，应该有利于主打性价比定位的公司。我们可以在电商这个渠道，通过横向纵向的比较，感知梦百合的学习能力，包括买点梳理、网店展陈、直播带货、价格管理等方面。
（三）沟通传播
1、广告。公司管理层提到，今年开店家后就会加大广告投放。可能家店是业界总结的经验，就是达到这个临界点，品牌和渠道之间就能进入相互强化的正循环。这可能也是总成本领先战略的反映，就是广告要带来销量，会
